До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объёма работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.
Основным структурным подразделением по управлению кадрами в СПК является отдел кадров, на который возложены функции по приёму и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.
Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в СПК создаются службы социального исследования и обслуживания.[3.]
Источники поиска персонала могут быть внешние и внутренние. Внешние источники - кандидаты, до этого не связанные трудовыми отношениями с данным предприятием, внутренние - работники данного предприятия.
К внешним средствам персонала относятся:
- объявления о приёме через средства массовой информации и рекламу предприятия;
- предложения о приёме;
- организации, занимающиеся трудоустройством (биржи, бюро, консультационные центры и т.д.)
- смежные по профилю предприятия;
- Вузы, колледжи, техникумы, профессиональные училища и т.п.
- работники предприятия.
Внутренними средствами привлечения являются:
• объявления о приёме на работу во внутрифирменных средствах
информации;
• резерв кадров на выдвижение;
• выпускники учебных заведений и переподготовку по
направлению предприятия;
• переводимые и перемещаемые работники предприятия;
• внутрифирменное совмещение должностей и т.д.
Кадровым службам следует разумно сочетать внутренние и внешние источники рабочей силы. При этом важное значение имеет ознакомление кандидатов с профилем предстоящей работы, системой оплаты труда, социальными услугами предприятия, а также с некоторыми аспектами психологического климата в коллективе.[5]
Требования творческого подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполненную работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах труда. В связи с этим новый смысл и содержание приобретают такие критерии оценки персонала, как образование, профессионализм, личная культура и этика работников. Люди рассматриваются как самый ценный ресурс организации, они делают её такой, какая она есть. Когда разработаны планы функционирования организации, спроектирована идеальная организационная структура, наступает время для выполнения важнейшей управленческой функции - подбора и оценки кадров.
Основным структурным подразделением по управлению кадрами в СПК является отдел кадров, на который возложены функции по приёму и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.
Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в СПК создаются службы социального исследования и обслуживания.[3.]
Источники поиска персонала могут быть внешние и внутренние. Внешние источники - кандидаты, до этого не связанные трудовыми отношениями с данным предприятием, внутренние - работники данного предприятия.
К внешним средствам персонала относятся:
- объявления о приёме через средства массовой информации и рекламу предприятия;
- предложения о приёме;
- организации, занимающиеся трудоустройством (биржи, бюро, консультационные центры и т.д.)
- смежные по профилю предприятия;
- Вузы, колледжи, техникумы, профессиональные училища и т.п.
- работники предприятия.
Внутренними средствами привлечения являются:
• объявления о приёме на работу во внутрифирменных средствах
информации;
• резерв кадров на выдвижение;
• выпускники учебных заведений и переподготовку по
направлению предприятия;
• переводимые и перемещаемые работники предприятия;
• внутрифирменное совмещение должностей и т.д.
Кадровым службам следует разумно сочетать внутренние и внешние источники рабочей силы. При этом важное значение имеет ознакомление кандидатов с профилем предстоящей работы, системой оплаты труда, социальными услугами предприятия, а также с некоторыми аспектами психологического климата в коллективе.[5]
Требования творческого подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполненную работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах труда. В связи с этим новый смысл и содержание приобретают такие критерии оценки персонала, как образование, профессионализм, личная культура и этика работников. Люди рассматриваются как самый ценный ресурс организации, они делают её такой, какая она есть. Когда разработаны планы функционирования организации, спроектирована идеальная организационная структура, наступает время для выполнения важнейшей управленческой функции - подбора и оценки кадров.
Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи менеджера по кадрам. Процесс подбора кадров столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая работа. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть будущей работы. Иначе можно потратить много времени на приём и беседы с претендентами, не имеющими нужной квалификации. Он должен четко представлять, кого нужно продвигать по службе, перемещать или увольнять, кого принять по новому набору и т.д.
После изучения представленных кандидатами анкетных данных и принятия решения о приглашении на собеседование кандидата начинается самый ответственный период (момент) для кадровых служб - период отбора персонала, включающих несколько последовательных ступеней:
1.Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных.
2. Анализ рекомендаций и послужного списка.
3. Собеседование.
4. Освидетельствование профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества.
5. Медицинский контроль и аппаратные исследования.
6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности.
7. Принятие решения о найме на работу
На каждой ступени отбора отсеивается часть заявителей вследствие несоответствия определённым требованиям или же они сами отказываются от процедуры, принимая другие решения. Использование всех ступеней обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала. Чем выше должностной уровень менеджера-соискателя, тем больше потребность в использовании всех ступеней.
Например, ступень 1. Оформление в установленном порядке анкетных у автобиографических данных. Претенденты, прошедшие предварительный отбор, оформляют в установленном порядке личный листок по учету кадров (резюме), автобиографию и заполняют анкету. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны содержать информацию, более всего влияющую на производительность и качество будущей работы претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе на вопрос. Анкета должна быть адаптирована для каждого рабочего места, должности. Примерная анкета кандидата представлена в приложении 1.
2. Анализ рекомендаций и послужного списка.
3. Собеседование.
4. Освидетельствование профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества.
5. Медицинский контроль и аппаратные исследования.
6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности.
7. Принятие решения о найме на работу
На каждой ступени отбора отсеивается часть заявителей вследствие несоответствия определённым требованиям или же они сами отказываются от процедуры, принимая другие решения. Использование всех ступеней обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала. Чем выше должностной уровень менеджера-соискателя, тем больше потребность в использовании всех ступеней.
Например, ступень 1. Оформление в установленном порядке анкетных у автобиографических данных. Претенденты, прошедшие предварительный отбор, оформляют в установленном порядке личный листок по учету кадров (резюме), автобиографию и заполняют анкету. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны содержать информацию, более всего влияющую на производительность и качество будущей работы претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе на вопрос. Анкета должна быть адаптирована для каждого рабочего места, должности. Примерная анкета кандидата представлена в приложении 1.
Ступень 2. Анализ рекомендаций и послужного списка.
На этой ступени тщательно изучается и анализируется послужной список каждого претендента и подготавливаются вопросы для собеседования. Эта работа проводится как отделами кадров, так и руководителем отдела, производства, участка, где планируется трудовая деятельность претендентов. Кроме того, на этой стадии может возникнуть ситуация, особенно для управленческих должностей высокого ранга, когда потребуется отзыв о претенденте с предыдущего места работы. Он по согласованию может быть запрошен и получен как в устной, так и в письменной форме.
Ступень 3. Собеседование.
Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Для одних видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров, для других - к руководителю будущей работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный менеджер проводят с ними предварительную беседу, после чего удачливые заявители могут проходить следующую ступень отбора. По результатам собеседования отбираются лица, удовлетворяющие по формальным показателям определённым квалификационным требованиям.
Цель беседы любого типа одна - сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте. Обмен информацией при этом происходит обычно в форме вопросов и ответов.
Собеседование обычно должно проводится представителем службы управления персоналом фирмы и представителем управления, отдела, участка, службы, где имеется вакантная должность, на которую подбирается работник.
Во время собеседования следует обратить внимание на внешний вид кандидата (стиль одежды, умение держаться, осанка), культуру поведения (жестикуляция, мимика, манеры), культуру речи (умение формировать и формулировать мысли), умение слушать, общую стратегию поведения при собеседовании (активность и заинтересованность; зависимость от собеседника и неуверенность в себе; независимость и доминирование).
Заключение по результатам собеседования пишется в произвольной форме.
Цель беседы любого типа одна - сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте. Обмен информацией при этом происходит обычно в форме вопросов и ответов.
Собеседование обычно должно проводится представителем службы управления персоналом фирмы и представителем управления, отдела, участка, службы, где имеется вакантная должность, на которую подбирается работник.
Во время собеседования следует обратить внимание на внешний вид кандидата (стиль одежды, умение держаться, осанка), культуру поведения (жестикуляция, мимика, манеры), культуру речи (умение формировать и формулировать мысли), умение слушать, общую стратегию поведения при собеседовании (активность и заинтересованность; зависимость от собеседника и неуверенность в себе; независимость и доминирование).
Заключение по результатам собеседования пишется в произвольной форме.
Ступень 4. Медицинский контроль и аппаратные исследования.
Для многих производств требуется специальный медицинский контроль его работников. Поэтому все претенденты на занятие рабочего места проходят медицинский контроль по параметрам, установленным для работников определённых профессий, должностей. Кроме того, медицинский контроль в процессе отбора кандидатов проводится для исключения возможных недоразумений, например случаев подачи работниками жалоб по поводу компенсации потери здоровья на производстве, а также для предотвращения приёма переносчиков инфекционных болезней. Медико-психологический контроль осуществляется на основе утверждённых методик с применением специальных приборов и оборудования.
Ступень 5. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности.
На этой стадии специальной комиссией по профессиональному отбору, которая создаётся на предприятии из работников кадровой службы, опытных производственников и психологов, тщательно анализируются результаты оценок предыдущих ступеней и подготавливаются заключения о профессиональной пригодности кандидатов по всем качествам, включая личные.
На этой стадии специальной комиссией по профессиональному отбору, которая создаётся на предприятии из работников кадровой службы, опытных производственников и психологов, тщательно анализируются результаты оценок предыдущих ступеней и подготавливаются заключения о профессиональной пригодности кандидатов по всем качествам, включая личные.
Ступень 6. Принятие решения о найме на работу.
На данной стадии отбора службой управления персоналом совместно с руководителем подразделения и отдела, куда должен быть принят работник, анализируются и сопоставляются результаты профессионального отбора всех претендентов на данную должность, прошедших требуемые ступени отбора. Исходя из проведённого анализа выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность (рабочее место), принимается окончательное решение о его найме и оформляются все необходимые документы (контракт, приказ и др.) [7] Поскольку оценка труда справедливо считается важнейшим и ответственным инструментом управления персоналом, информация должна быть достаточно полной и объективной.
Оценка результативности труда - одна из функций управления персоналом. Известно, что люди бывают с разной степенью ответственности, старания - всегда можно выделить лидеров, «середнячков» и аутсайдеров. Однако, чтобы обоснованно проводить такую дифференциацию, необходимо применить единую систему оценки выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.
Оценка результативности труда - одна из функций управления персоналом. Известно, что люди бывают с разной степенью ответственности, старания - всегда можно выделить лидеров, «середнячков» и аутсайдеров. Однако, чтобы обоснованно проводить такую дифференциацию, необходимо применить единую систему оценки выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.
Достоинства такой системы:
- способствует повышению трудовой дисциплины и производительности труда,
- стимулирует профессиональный рост сотрудников, заставляет с большей ответственностью относиться к повышению своей квалификации,
позволяет планировать профессиональное развитие и карьеру, выявить слабые и сильные профессиональные качества,
позволяет более обоснованно принимать решения о вознаграждении, продвижении, увольнении сотрудников.
Такая система будет эффективной при соблюдении следующих принципов:
- универсальность оценки,
- упорядочение стандартов и норм оценки,
- выбор методов оценки.
Методы оценки должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, поставленным целям, быть простыми и понятными.
Существуют следующие методы оценки персонала:
Источниковедческий (биографический) - анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика.
Интервьюирование (собеседование) - беседа с работником в ре
жиме «вопрос-ответ» по заранее составленной или произвольной
схеме для получения дополнительных данных о человеке.
Анкетирование (самооценка) - опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа.
Социологический опрос - анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности.
Наблюдение - наблюдение за оцениваемым работником, в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментальных наблюдений и фотографий рабочего дня.
Тестирование - определение профессиональных знаний и умений,
способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей».
Экспертные оценки - формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника.
Критический инцидент - создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к вину, женщинам и так далее).
Деловая игра - проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «делопроизводитель», «наблюдатель» и другие) и оценка способности работы в малой игре.
Анализ конкретных ситуаций - передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада.
Ранжирование - сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов.
Программированный контроль - оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов.
Экзамен - (зачет, защита, бизнес-план) - контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступление перед экзаменационной комиссией.
Самоотчет (выступление) - письменный отчет или устное выступление руководителя или специалиста перед трудовым коллективом с анализом выполнения плана работы и личных обязательств.
Комплексная оценка труда - определение совокупности оценочных показателей качества, сложности и результативности труда и сравнение их с предыдущим периодом или нормативом с помощью весовых коэффициентов.
Аттестация персонала - комплексный метод оценки персонала, использующий другие методы для определения аттестационной комиссией соответствия кандидата вакантной или занимаемой должности, и последующего анализа ответов для определения потенциала человека[8].
Эффективная оценка персонала является основой множества процедур: прием на работу, перемещение в организации, материальное и моральное стимулирование, применение санкций, зачисление в резерв на выдвижение, переподготовка и повышение квалификации, совершенствование организации управленческого труда, улучшение структуры аппарата управления. Поэтому особое значение приобретает надежность и унифицированность критериев, достоверность применяемых показателей.
В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя оценивается, как правило, по итогам производственно-хозяйственной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и тому подобное), а также через социально-экономические условия труда подчиненных работников (например, уровень оплаты, мотивированность персонала). Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ним должностных обязанностей.
К оценке профессионализма и деловых качеств различных категорий управленческого персонала подходят дифференцированно:
- для технических исполнителей - это своевременность, оперативность и качество выполнения работ, входящих в должностные обязанности, умение профессионально работать с первичными и нормативными документами;
- для специалистов - оценивается степень самостоятельности при выполнении должностных обязанностей, качество и результативность труда, ответственность за порученное дело, способность адаптироваться к новой ситуации, находить нестандартные подходы к решению возникших проблем;
- для оценки руководителей организации, структурных подразделений необходимо учитывать: умение организовать труд подчиненных, обеспечивать труд подчиненных всеми необходимыми средствами, обеспечивать эффективное руководство их работой, стиль общения с подчиненными, реально осуществляемый масштаб руководства и другое [1].
Для оценки результативности труда управленческих работников Оганесян И.А. [12] приводит следующие методы оценки:
- Метод стандартных оценок - руководитель заполняет специальную форму, характеризуя каждый аспект работы сотрудника. Форма может быть дополнена сотрудником службы персонала после обсуждения с руководителем.
Метод анкет и сравнительных анкет - включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценивающий ставит отметку против каждой характеристики или оставляет пустое место. В усложненном варианте оценка каждой позиции происходит по шкале от «отлично» до «плохо»: сумма отметок даст общий рейтинг анкеты данного работника. Кроме руководителя, могут привлекаться также коллеги и подчиненные.
Описательный метод - основан на последовательной характеристике руководителем достоинств и недостатков в поведении работника по отобранным критериям.
Метод вынужденного отбора - заключается в выборе экспертами наиболее подходящих для работника черт из заданного набора (например, общительность, умение планировать).
Метод решающей ситуации - используется руководителем в основном для оценки исполнителей, основывается на перечне случаев «правильного» и «неправильного» поведения работника в отдельных так называемых «решающих» ситуациях и распределении их по рубрикам в зависимости от образцового характера работы.
- Метод шкалы рейтингов поведенческих установок - предполагает заполнение экспертом анкеты, содержащей 6-10 важнейших характеристик работы, формулируемых на основе анализа 5-6 решающих ситуаций. Оценивается квалификация работника, например, инженерная компетентность. Это трудоемкий и дорогостоящий метод.
Метод управления по целям - основан на оценке достижения работником установленных совместно с руководителем количественно определенных целей на конкретный период времени. Дорогостоящий метод, предусматривающий систематическое обсуждение достигнутых и не достигнутых целей.
Действительной формой оценки личного вклада руководителей и специалистов в дела предприятия является аттестация.
Аттестация кадров является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени, как правило, от З до 5 лет. Аттестация - это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимают решение о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника.
Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный и общественный контроль за соблюдением прав человека, социальных гарантий работника , и наоборот, снижается, когда государственные гарантии прав человека слабеют или они фактически игнорируются, как в современном российском малом бизнесе. Рыночная экономика в слабом демографическом обществе за счет механизмов биржи труда, конкуренции, ценообразования и монополии всегда направлена против наемного работника, так как чем меньше средств идет на оплату и охрану труда, тем выше прибыль.[8].
Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа:
Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.
Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор по персоналу (председатель), начальник отдела кадров (заместитель председателя), руководитель подразделения, где проходит аттестация (член), юрисконсульт (член), социальный психолог (член).
Основной этап: организация работы аттестационной комиссии
по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет «Аттестация», компьютерная обработка результатов.
Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие
персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.
Выходом из сложившейся ситуации должна стать широкая профессиональная переподготовка и повышение квалификации работающих руководителей и специалистов. Имея конкретный жизненный и производственный опыт, они более ответственно и осмысленно способны воспринимать новые знания. Прекрасно понимая открывающиеся перед ними после учебы перспективы служебного роста, они учатся добросовестно и с интересом. Таким образом, в системе повышения квалификации и переподготовки кадров по современным образовательным программам сохраняется основной костяк специалистов на селе, происходит их активная адаптация к рыночным условиям хозяйствования.
В связи с этим приоритетным направлением в работе органов управления АПК субъектов Российской Федерации, аграрных образовательных учреждений по кадровому обеспечению сельскохозяйственного производства в современных условиях является профессиональная переподготовка и повышение квалификации работающих, закрепившихся на селе руководителей и специалистов.
Несмотря на высокую сменяемость руководителей хозяйств в ряде субъектов Российской Федерации не организована работа по выполнению постановления Правительства Российской Федерации от 10 февраля 2000 года №117 "О совершенствовании кадрового обеспечения агропромышленного комплекса" в части разработки программы формирования резерва руководителей сельскохозяйственных организаций с обязательной профессиональной подготовкой и стажировкой, создания специальных региональных фондов для финансирования профессиональной подготовки и повышения квалификации специалистов и подготовки резерва руководителей организации агропромышленного комплекса.
В 2001 году прошли обучение 128 тыс. специалистов, или около одной пятой части от их общей численности. При этом профессиональная подготовка кадров велась по более чем десяти направлениям, а повышение квалификации- по 160 учебным курсам. Усилия образовательных учреждений дополнительного профессионального образования были сосредоточены на таких направлениях, как подготовка менеджеров, включая резерв руководителей хозяйств, антикризисных управляющих, фермеров, организаторов и руководителей сельскохозяйственных кооперативов и их союзов, руководителей и специалистов оптовых продовольственных рынков, аудиторов и специалистов информационно-консультационной службы и др.
При повышении квалификации работников АПК основное внимание уделяется изучению рыночной экономики, механизмов реформирования сельхозпредприятий, маркетинга, земельной реформы, оценки земли и недвижимости, рациональной организации труда и управления, совершенствования кадровой и социальной политики на селе, правового обеспечения АПК, налогообложения, бизнес-планирования и кредитования АПК, новейших ресурсосберегающих и экологически безопасных технологий в АПК, коммерческой и внешнеэкономической деятельности, компьютеризации управления и производства, инновационной и инвестиционной деятельности.
Формирование нового типа руководителя вызывает и потребность в создании рабочих команд, способных под руководством лидера эффективно решать весь спектр задач, разрабатывать стратегию развития предприятия. Организационные основы для их формирования закладываются через предложенную Минсельхозом РФ систему оценки руководителей и специалистов, в ходе которой систематически будет оцениваться уровень их профессиональной компетентности и психологической готовности к эффективному выполнению возложенных на них функций, а также творческий потенциал.
Поскольку центры оценки функционируют преимущественно на базе аграрных учебных заведений дополнительного профессионального образования (ДПО), то у них открывается широкое поле деятельности не только для формирования таких команд и их специального обучения, но и для превращения центров оценки в своеобразные «центры карьеры» специалистов, трудоустройства и социальной поддержки молодых специалистов и безработных, в центры по найму временной рабочей силы.
- стимулирует профессиональный рост сотрудников, заставляет с большей ответственностью относиться к повышению своей квалификации,
позволяет планировать профессиональное развитие и карьеру, выявить слабые и сильные профессиональные качества,
позволяет более обоснованно принимать решения о вознаграждении, продвижении, увольнении сотрудников.
Такая система будет эффективной при соблюдении следующих принципов:
- универсальность оценки,
- упорядочение стандартов и норм оценки,
- выбор методов оценки.
Методы оценки должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, поставленным целям, быть простыми и понятными.
Существуют следующие методы оценки персонала:
Источниковедческий (биографический) - анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика.
Интервьюирование (собеседование) - беседа с работником в ре
жиме «вопрос-ответ» по заранее составленной или произвольной
схеме для получения дополнительных данных о человеке.
Анкетирование (самооценка) - опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа.
Социологический опрос - анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности.
Наблюдение - наблюдение за оцениваемым работником, в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментальных наблюдений и фотографий рабочего дня.
Тестирование - определение профессиональных знаний и умений,
способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей».
Экспертные оценки - формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника.
Критический инцидент - создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к вину, женщинам и так далее).
Деловая игра - проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «делопроизводитель», «наблюдатель» и другие) и оценка способности работы в малой игре.
Анализ конкретных ситуаций - передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада.
Ранжирование - сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов.
Программированный контроль - оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов.
Экзамен - (зачет, защита, бизнес-план) - контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступление перед экзаменационной комиссией.
Самоотчет (выступление) - письменный отчет или устное выступление руководителя или специалиста перед трудовым коллективом с анализом выполнения плана работы и личных обязательств.
Комплексная оценка труда - определение совокупности оценочных показателей качества, сложности и результативности труда и сравнение их с предыдущим периодом или нормативом с помощью весовых коэффициентов.
Аттестация персонала - комплексный метод оценки персонала, использующий другие методы для определения аттестационной комиссией соответствия кандидата вакантной или занимаемой должности, и последующего анализа ответов для определения потенциала человека[8].
Эффективная оценка персонала является основой множества процедур: прием на работу, перемещение в организации, материальное и моральное стимулирование, применение санкций, зачисление в резерв на выдвижение, переподготовка и повышение квалификации, совершенствование организации управленческого труда, улучшение структуры аппарата управления. Поэтому особое значение приобретает надежность и унифицированность критериев, достоверность применяемых показателей.
В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя оценивается, как правило, по итогам производственно-хозяйственной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и тому подобное), а также через социально-экономические условия труда подчиненных работников (например, уровень оплаты, мотивированность персонала). Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ним должностных обязанностей.
К оценке профессионализма и деловых качеств различных категорий управленческого персонала подходят дифференцированно:
- для технических исполнителей - это своевременность, оперативность и качество выполнения работ, входящих в должностные обязанности, умение профессионально работать с первичными и нормативными документами;
- для специалистов - оценивается степень самостоятельности при выполнении должностных обязанностей, качество и результативность труда, ответственность за порученное дело, способность адаптироваться к новой ситуации, находить нестандартные подходы к решению возникших проблем;
- для оценки руководителей организации, структурных подразделений необходимо учитывать: умение организовать труд подчиненных, обеспечивать труд подчиненных всеми необходимыми средствами, обеспечивать эффективное руководство их работой, стиль общения с подчиненными, реально осуществляемый масштаб руководства и другое [1].
Для оценки результативности труда управленческих работников Оганесян И.А. [12] приводит следующие методы оценки:
- Метод стандартных оценок - руководитель заполняет специальную форму, характеризуя каждый аспект работы сотрудника. Форма может быть дополнена сотрудником службы персонала после обсуждения с руководителем.
Метод анкет и сравнительных анкет - включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценивающий ставит отметку против каждой характеристики или оставляет пустое место. В усложненном варианте оценка каждой позиции происходит по шкале от «отлично» до «плохо»: сумма отметок даст общий рейтинг анкеты данного работника. Кроме руководителя, могут привлекаться также коллеги и подчиненные.
Описательный метод - основан на последовательной характеристике руководителем достоинств и недостатков в поведении работника по отобранным критериям.
Метод вынужденного отбора - заключается в выборе экспертами наиболее подходящих для работника черт из заданного набора (например, общительность, умение планировать).
Метод решающей ситуации - используется руководителем в основном для оценки исполнителей, основывается на перечне случаев «правильного» и «неправильного» поведения работника в отдельных так называемых «решающих» ситуациях и распределении их по рубрикам в зависимости от образцового характера работы.
- Метод шкалы рейтингов поведенческих установок - предполагает заполнение экспертом анкеты, содержащей 6-10 важнейших характеристик работы, формулируемых на основе анализа 5-6 решающих ситуаций. Оценивается квалификация работника, например, инженерная компетентность. Это трудоемкий и дорогостоящий метод.
Метод управления по целям - основан на оценке достижения работником установленных совместно с руководителем количественно определенных целей на конкретный период времени. Дорогостоящий метод, предусматривающий систематическое обсуждение достигнутых и не достигнутых целей.
Действительной формой оценки личного вклада руководителей и специалистов в дела предприятия является аттестация.
Аттестация кадров является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени, как правило, от З до 5 лет. Аттестация - это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимают решение о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника.
Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный и общественный контроль за соблюдением прав человека, социальных гарантий работника , и наоборот, снижается, когда государственные гарантии прав человека слабеют или они фактически игнорируются, как в современном российском малом бизнесе. Рыночная экономика в слабом демографическом обществе за счет механизмов биржи труда, конкуренции, ценообразования и монополии всегда направлена против наемного работника, так как чем меньше средств идет на оплату и охрану труда, тем выше прибыль.[8].
Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа:
Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.
Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор по персоналу (председатель), начальник отдела кадров (заместитель председателя), руководитель подразделения, где проходит аттестация (член), юрисконсульт (член), социальный психолог (член).
Основной этап: организация работы аттестационной комиссии
по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет «Аттестация», компьютерная обработка результатов.
Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие
персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.
Выходом из сложившейся ситуации должна стать широкая профессиональная переподготовка и повышение квалификации работающих руководителей и специалистов. Имея конкретный жизненный и производственный опыт, они более ответственно и осмысленно способны воспринимать новые знания. Прекрасно понимая открывающиеся перед ними после учебы перспективы служебного роста, они учатся добросовестно и с интересом. Таким образом, в системе повышения квалификации и переподготовки кадров по современным образовательным программам сохраняется основной костяк специалистов на селе, происходит их активная адаптация к рыночным условиям хозяйствования.
В связи с этим приоритетным направлением в работе органов управления АПК субъектов Российской Федерации, аграрных образовательных учреждений по кадровому обеспечению сельскохозяйственного производства в современных условиях является профессиональная переподготовка и повышение квалификации работающих, закрепившихся на селе руководителей и специалистов.
Несмотря на высокую сменяемость руководителей хозяйств в ряде субъектов Российской Федерации не организована работа по выполнению постановления Правительства Российской Федерации от 10 февраля 2000 года №117 "О совершенствовании кадрового обеспечения агропромышленного комплекса" в части разработки программы формирования резерва руководителей сельскохозяйственных организаций с обязательной профессиональной подготовкой и стажировкой, создания специальных региональных фондов для финансирования профессиональной подготовки и повышения квалификации специалистов и подготовки резерва руководителей организации агропромышленного комплекса.
В 2001 году прошли обучение 128 тыс. специалистов, или около одной пятой части от их общей численности. При этом профессиональная подготовка кадров велась по более чем десяти направлениям, а повышение квалификации- по 160 учебным курсам. Усилия образовательных учреждений дополнительного профессионального образования были сосредоточены на таких направлениях, как подготовка менеджеров, включая резерв руководителей хозяйств, антикризисных управляющих, фермеров, организаторов и руководителей сельскохозяйственных кооперативов и их союзов, руководителей и специалистов оптовых продовольственных рынков, аудиторов и специалистов информационно-консультационной службы и др.
При повышении квалификации работников АПК основное внимание уделяется изучению рыночной экономики, механизмов реформирования сельхозпредприятий, маркетинга, земельной реформы, оценки земли и недвижимости, рациональной организации труда и управления, совершенствования кадровой и социальной политики на селе, правового обеспечения АПК, налогообложения, бизнес-планирования и кредитования АПК, новейших ресурсосберегающих и экологически безопасных технологий в АПК, коммерческой и внешнеэкономической деятельности, компьютеризации управления и производства, инновационной и инвестиционной деятельности.
Формирование нового типа руководителя вызывает и потребность в создании рабочих команд, способных под руководством лидера эффективно решать весь спектр задач, разрабатывать стратегию развития предприятия. Организационные основы для их формирования закладываются через предложенную Минсельхозом РФ систему оценки руководителей и специалистов, в ходе которой систематически будет оцениваться уровень их профессиональной компетентности и психологической готовности к эффективному выполнению возложенных на них функций, а также творческий потенциал.
Поскольку центры оценки функционируют преимущественно на базе аграрных учебных заведений дополнительного профессионального образования (ДПО), то у них открывается широкое поле деятельности не только для формирования таких команд и их специального обучения, но и для превращения центров оценки в своеобразные «центры карьеры» специалистов, трудоустройства и социальной поддержки молодых специалистов и безработных, в центры по найму временной рабочей силы.
Комментариев нет:
Отправить комментарий