Другие курсовые работы для учёбы

Нашлись еще парочку интересных сайтов с курсовыми работами.

Отчёт по производсвтенной практике по лесному хозяйству и история создания Управления ФНС Костромской области.

Лучше конечно самостоятельно делать курсовые и дипломные работы, не прибегая к помощи уже сделаных. Копируюя чужие работы вы копируете ошибки... Да и в этом случает интелектвальная работа уменьшается, а в некоторых случаях сводится к нулю...

Так что совет: делайте работы самостоятельно используюя методические рекомендации вашего ведущего преподавателя. ;)

Интелектуальное иждевенчество палка о двух концах, с одной стороны халява, а с другой отсутствие развитие интелектуального потенциала. Остановка в развитии - это уже деградация...

1.2. Система подбора, оценки и повышения квалификации кадров

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но боль­шую часть объёма работ по управлению кадрами выполняли линей­ные руководители подразделений.
Основным структурным подразделением по управлению кадрами в СПК является отдел кадров, на который возложены функции по приёму и увольнению кадров, а также по организации обучения, по­вышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.
Отделы кадров не являются ни методическим, ни информацион­ным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структур­но разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими от­делами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в СПК соз­даются службы социального исследования и обслуживания.[3.]
Источники поиска персонала могут быть внешние и внутренние. Внешние источники - кандидаты, до этого не связанные трудовыми отношениями с данным предприятием, внутренние - работники дан­ного предприятия.
К внешним средствам персонала относятся:
- объявления о приёме через средства массовой ин­формации и рекламу предприятия;
- предложения о приёме;
- организации, занимающиеся трудоустройством (биржи, бюро, консультационные центры и т.д.)
- смежные по профилю предприятия;
- Вузы, колледжи, техникумы, профессиональные учи­лища и т.п.
- работники предприятия.
Внутренними средствами привлечения являются:
• объявления о приёме на работу во внутрифирменных средствах
информации;
• резерв кадров на выдвижение;
• выпускники учебных заведений и переподготовку по
направлению предприятия;
• переводимые и перемещаемые работники предприятия;
• внутрифирменное совмещение должностей и т.д.
Кадровым службам следует разумно сочетать внутренние и внеш­ние источники рабочей силы. При этом важное значение имеет озна­комление кандидатов с профилем предстоящей работы, системой оп­латы труда, социальными услугами предприятия, а также с некото­рыми аспектами психологического климата в коллективе.[5]
Требования творческого подхода работников к производству обу­словили повышение их самостоятельности и ответственности за вы­полненную работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах тру­да. В связи с этим новый смысл и содержание приобретают такие критерии оценки персонала, как образование, профессионализм, личная культура и этика работников. Люди рассматриваются как са­мый ценный ресурс организации, они делают её такой, какая она есть. Когда разработаны планы функционирования организации, спроектирована идеальная организационная структура, наступает время для выполнения важнейшей управленческой функции - подбора и оценки кадров.

Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на пле­чи менеджера по кадрам. Процесс подбора кадров столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая работа. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить претен­денту суть будущей работы. Иначе можно потратить много времени на приём и беседы с претендентами, не имеющими нужной квалифи­кации. Он должен четко представлять, кого нужно продвигать по службе, перемещать или увольнять, кого принять по новому набору и т.д.

После изучения представленных кандидатами анкетных данных и принятия решения о приглашении на собеседование кандидата начи­нается самый ответственный период (момент) для кадровых служб - период отбора персонала, включающих несколько последовательных ступеней:

1.Оформление в установленном порядке анкетных и автобиогра­фических данных.
2. Анализ рекомендаций и послужного списка.
3. Собеседование.
4. Освидетельствование профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества.
5. Медицинский контроль и аппаратные исследования.
6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о про­фессиональной пригодности.
7. Принятие решения о найме на работу
На каждой ступени отбора отсеивается часть заявителей вследст­вие несоответствия определённым требованиям или же они сами от­казываются от процедуры, принимая другие решения. Использование всех ступеней обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала. Чем выше должностной уровень менеджера-соискателя, тем больше потребность в использовании всех ступеней.
Например, ступень 1. Оформление в установленном порядке анкетных у автобиографических данных. Претенденты, прошедшие предвари­тельный отбор, оформляют в установленном порядке личный листок по учету кадров (резюме), автобиографию и заполняют анкету. Чис­ло пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны со­держать информацию, более всего влияющую на производительность и качество будущей работы претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе на вопрос. Анкета должна быть адаптирована для каждого рабочего места, должности. Примерная анкета кандидата представлена в приложении 1.

Ступень 2. Анализ рекомендаций и послужного списка.

На этой ступени тщательно изучается и анализируется послужной список каждого претендента и подготавливаются вопросы для собеседова­ния. Эта работа проводится как отделами кадров, так и руководите­лем отдела, производства, участка, где планируется трудовая деятельность претендентов. Кроме того, на этой стадии может возник­нуть ситуация, особенно для управленческих должностей высокого ранга, когда потребуется отзыв о претенденте с предыдущего места работы. Он по согласованию может быть запрошен и получен как в устной, так и в письменной форме.

Ступень 3. Собеседование.

Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Для одних видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров, для других - к руководителю будущей работы. В таких случаях специалист отдела кадров или ли­нейный менеджер проводят с ними предварительную беседу, после чего удачливые заявители могут проходить следующую ступень от­бора. По результатам собеседования отбираются лица, удовлетво­ряющие по формальным показателям определённым квалификацион­ным требованиям.
Цель беседы любого типа одна - сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте. Обмен информацией при этом происходит обычно в форме вопросов и ответов.
Собеседование обычно должно проводится представителем служ­бы управления персоналом фирмы и представителем управления, от­дела, участка, службы, где имеется вакантная должность, на которую подбирается работник.
Во время собеседования следует обратить внимание на внешний вид кандидата (стиль одежды, умение держаться, осанка), культуру поведения (жестикуляция, мимика, манеры), культуру речи (умение формировать и формулировать мысли), умение слушать, общую стратегию поведения при собеседовании (активность и заинтересо­ванность; зависимость от собеседника и неуверенность в себе; неза­висимость и доминирование).
Заключение по результатам собеседования пишется в произволь­ной форме.

Ступень 4. Медицинский контроль и аппаратные исследования.

Для многих производств требуется специальный медицинский кон­троль его работников. Поэтому все претенденты на занятие рабочего места проходят медицинский контроль по параметрам, установлен­ным для работников определённых профессий, должностей. Кроме того, медицинский контроль в процессе отбора кандидатов прово­дится для исключения возможных недоразумений, например случаев подачи работниками жалоб по поводу компенсации потери здоровья на производстве, а также для предотвращения приёма переносчиков инфекционных болезней. Медико-психологический контроль осуще­ствляется на основе утверждённых методик с применением специ­альных приборов и оборудования.

Ступень 5. Анализ результатов испытаний и вынесение заключе­ния о профессиональной пригодности.
На этой стадии специальной комиссией по профессиональному отбору, которая создаётся на предприятии из работников кадровой службы, опытных производст­венников и психологов, тщательно анализируются результаты оце­нок предыдущих ступеней и подготавливаются заключения о про­фессиональной пригодности кандидатов по всем качествам, включая личные.

Ступень 6. Принятие решения о найме на работу.

На данной ста­дии отбора службой управления персоналом совместно с руководи­телем подразделения и отдела, куда должен быть принят работник, анализируются и сопоставляются результаты профессионального от­бора всех претендентов на данную должность, прошедших требуе­мые ступени отбора. Исходя из проведённого анализа выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность (рабочее ме­сто), принимается окончательное решение о его найме и оформляют­ся все необходимые документы (контракт, приказ и др.) [7] Поскольку оценка труда справедливо считается важнейшим и от­ветственным инструментом управления персоналом, информация должна быть достаточно полной и объективной.
Оценка результативности труда - одна из функций управления персоналом. Известно, что люди бывают с разной степенью ответст­венности, старания - всегда можно выделить лидеров, «середняч­ков» и аутсайдеров. Однако, чтобы обоснованно проводить такую дифференциацию, необходимо применить единую систему оценки выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. 

Достоинства такой системы:

- способствует повышению трудовой дисциплины и производи­тельности труда,
- стимулирует профессиональный рост сотрудников, заставляет с большей ответственностью относиться к повышению своей квалификации,

позволяет планировать профессиональное развитие и карьеру, выявить слабые и сильные профессиональные качества, 

позволяет более обоснованно принимать решения о вознагра­ждении, продвижении, увольнении сотрудников. 


Такая система будет эффективной при соблюдении следующих принципов:
- универсальность оценки,
- упорядочение стандартов и норм оценки,
- выбор методов оценки.
Методы оценки должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, поставленным целям, быть про­стыми и понятными.
Существуют следующие методы оценки персонала:

Источниковедческий (биографический) - анализ кадровых дан­ных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика.

Интервьюирование (собеседование) - беседа с работником в ре­
жиме «вопрос-ответ» по заранее составленной или произвольной
схеме для получения дополнительных данных о человеке.

Анкетирование (самооценка) - опрос человека с помощью специ­альной анкеты для самооценки качеств личности и их последую­щего анализа.

Социологический опрос - анкетный опрос работников разных ка­тегорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств лично­сти.

Наблюдение - наблюдение за оцениваемым работником, в нефор­мальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментальных наблюдений и фотографий рабочего дня.

Тестирование - определение профессиональных знаний и умений,
способностей, мотивов, психологии личности с помощью специ­альных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «клю­чей».

Экспертные оценки - формирование группы экспертов, определе­ние совокупности качеств и получение экспертных оценок иде­ального или реального работника.

Критический инцидент - создание критической ситуации и на­блюдение за поведением человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к вину, женщинам и так далее).

Деловая игра - проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («ге­нератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «делопроиз­водитель», «наблюдатель» и другие) и оценка способности работы в малой игре.

Анализ конкретных ситуаций - передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и под­готовки предложений по ее разрешению в форме доклада.

Ранжирование - сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов.

Программированный контроль - оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с по­мощью контрольных вопросов.

Экзамен - (зачет, защита, бизнес-план) - контроль профессио­нальных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступление перед экзаменационной комиссией. 

Самоотчет (выступление) - письменный отчет или устное выступ­ление руководителя или специалиста перед трудовым коллекти­вом с анализом выполнения плана работы и личных обязательств. 

Комплексная оценка труда - определение совокупности оценоч­ных показателей качества, сложности и результативности труда и сравнение их с предыдущим периодом или нормативом с помо­щью весовых коэффициентов.

Аттестация персонала - комплексный метод оценки персонала, использующий другие методы для определения аттестационной комиссией соответствия кандидата вакантной или занимаемой должности, и последующего анализа ответов для определения по­тенциала человека[8].



Эффективная оценка персонала является основой множества про­цедур: прием на работу, перемещение в организации, материальное и моральное стимулирование, применение санкций, зачисление в ре­зерв на выдвижение, переподготовка и повышение квалификации, совершенствование организации управленческого труда, улучшение структуры аппарата управления. Поэтому особое значение приобре­тает надежность и унифицированность критериев, достоверность применяемых показателей.
В связи с разделением управленческого труда результат труда ру­ководителя оценивается, как правило, по итогам производственно-хозяйственной деятельности организации или подразделений (на­пример, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и тому подобное), а также через социально-экономические условия труда подчиненных работников (например, уровень оплаты, мотивирован­ность персонала). Результат труда специалистов определяется исхо­дя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения за­крепленных за ним должностных обязанностей.
К оценке профессионализма и деловых качеств различных катего­рий управленческого персонала подходят дифференцированно:
- для технических исполнителей - это своевременность, опера­тивность и качество выполнения работ, входящих в должно­стные обязанности, умение профессионально работать с пер­вичными и нормативными документами;
- для специалистов - оценивается степень самостоятельности при выполнении должностных обязанностей, качество и ре­зультативность труда, ответственность за порученное дело, способность адаптироваться к новой ситуации, находить не­стандартные подходы к решению возникших проблем;
- для оценки руководителей организации, структурных подраз­делений необходимо учитывать: умение организовать труд подчиненных, обеспечивать труд подчиненных всеми необходимыми средствами, обеспечивать эффективное руководство их работой, стиль общения с под­чиненными, реально осуществляемый масштаб руководства и другое [1].
Для оценки результативности труда управленческих работников Оганесян И.А. [12] приводит следующие методы оценки:
- Метод стандартных оценок - руководитель заполняет специ­альную форму, характеризуя каждый аспект работы сотрудни­ка. Форма может быть дополнена сотрудником службы персо­нала после обсуждения с руководителем.

Метод анкет и сравнительных анкет - включает набор вопро­сов или описаний поведения работника. Оценивающий ставит отметку против каждой характеристики или оставляет пустое место. В усложненном варианте оценка каждой позиции про­исходит по шкале от «отлично» до «плохо»: сумма отметок даст общий рейтинг анкеты данного работника. Кроме руко­водителя, могут привлекаться также коллеги и подчиненные.

Описательный метод - основан на последовательной характе­ристике руководителем достоинств и недостатков в поведении работника по отобранным критериям.

Метод вынужденного отбора - заключается в выборе экспер­тами наиболее подходящих для работника черт из заданного набора (например, общительность, умение планировать). 

Метод решающей ситуации - используется руководителем в основном для оценки исполнителей, основывается на перечне случаев «правильного» и «неправильного» поведения работ­ника в отдельных так называемых «решающих» ситуациях и распределении их по рубрикам в зависимости от образцового характера работы.



- Метод шкалы рейтингов поведенческих установок - предпо­лагает заполнение экспертом анкеты, содержащей 6-10 важ­нейших характеристик работы, формулируемых на основе анализа 5-6 решающих ситуаций. Оценивается квалификация работника, например, инженерная компетентность. Это трудо­емкий и дорогостоящий метод.

Метод управления по целям - основан на оценке достижения работником установленных совместно с руководителем коли­чественно определенных целей на конкретный период време­ни. Дорогостоящий метод, предусматривающий систематиче­ское обсуждение достигнутых и не достигнутых целей. 



Действительной формой оценки личного вклада руководителей и специалистов в дела предприятия является аттестация.
Аттестация кадров является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени, как правило, от З до 5 лет. Ат­тестация - это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимают решение о дальнейшем служебном росте, пере­мещении или увольнении работника.
Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный и общественный контроль за соблюдением прав человека, социальных гарантий работника , и наоборот, снижается, когда государственные гарантии прав человека слабеют или они фактически игнорируются, как в современном российском малом бизнесе. Рыночная экономика в слабом демографическом обществе за счет механизмов биржи тру­да, конкуренции, ценообразования и монополии всегда направлена против наемного работника, так как чем меньше средств идет на оп­лату и охрану труда, тем выше прибыль.[8].
Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа:

Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении ат­тестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового кол­лектива о сроках и особенностях аттестации.

Формирование состава аттестационной комиссии и его утвер­ждение: директор по персоналу (председатель), начальник от­дела кадров (заместитель председателя), руководитель подраз­деления, где проходит аттестация (член), юрисконсульт (член), социальный психолог (член).

Основной этап: организация работы аттестационной комиссии
по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкла­дов работников, заполнение анкет «Аттестация», компьютерная обработка результатов.

Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие
персональных решений о продвижении работников, направле­нии на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.



Выходом из сложившейся ситуации должна стать широкая про­фессиональная переподготовка и повышение квалификации рабо­тающих руководителей и специалистов. Имея конкретный жизнен­ный и производственный опыт, они более ответственно и осмыслен­но способны воспринимать новые знания. Прекрасно понимая от­крывающиеся перед ними после учебы перспективы служебного рос­та, они учатся добросовестно и с интересом. Таким образом, в сис­теме повышения квалификации и переподготовки кадров по совре­менным образовательным программам сохраняется основной костяк специалистов на селе, происходит их активная адаптация к рыноч­ным условиям хозяйствования.
В связи с этим приоритетным направлением в работе органов управления АПК субъектов Российской Федерации, аграрных обра­зовательных учреждений по кадровому обеспечению сельскохозяй­ственного производства в современных условиях является профес­сиональная переподготовка и повышение квалификации работаю­щих, закрепившихся на селе руководителей и специалистов.
Несмотря на высокую сменяемость руководителей хозяйств в ряде субъектов Российской Федерации не организована работа по выпол­нению постановления Правительства Российской Федерации от 10 февраля 2000 года №117 "О совершенствовании кадрового обеспече­ния агропромышленного комплекса" в части разработки программы формирования резерва руководителей сельскохозяйственных органи­заций с обязательной профессиональной подготовкой и стажиров­кой, создания специальных региональных фондов для финансирова­ния профессиональной подготовки и повышения квалификации спе­циалистов и подготовки резерва руководителей организации агро­промышленного комплекса.
В 2001 году прошли обучение 128 тыс. специалистов, или около одной пятой части от их общей численности. При этом профессио­нальная подготовка кадров велась по более чем десяти направлени­ям, а повышение квалификации- по 160 учебным курсам. Усилия об­разовательных учреждений дополнительного профессионального об­разования были сосредоточены на таких направлениях, как подго­товка менеджеров, включая резерв руководителей хозяйств, антикризисных управляющих, фермеров, организаторов и руководителей сельскохозяйственных кооперативов и их союзов, руководителей и специалистов оптовых продовольственных рынков, аудиторов и спе­циалистов информационно-консультационной службы и др.
При повышении квалификации работников АПК основное внима­ние уделяется изучению рыночной экономики, механизмов реформирования сельхозпредприятий, маркетинга, земельной реформы, оценки земли и недвижимости, рациональной организации труда и управления, совершенствования кадровой и социальной политики на селе, правового обеспечения АПК, налогообложения, бизнес-планирования и кредитования АПК, новейших ресурсосберегающих и экологически безопасных технологий в АПК, коммерческой и внешнеэкономической деятельности, компьютеризации управления и производства, инновационной и инвестиционной деятельности. 
Формирование нового типа руководителя вызывает и потребность в создании рабочих команд, способных под руководством лидера эффективно решать весь спектр задач, разрабатывать стратегию раз­вития предприятия. Организационные основы для их формирования закладываются через предложенную Минсельхозом РФ систему оценки руководителей и специалистов, в ходе которой систематиче­ски будет оцениваться уровень их профессиональной компетентно­сти и психологической готовности к эффективному выполнению возложенных на них функций, а также творческий потенциал. 
Поскольку центры оценки функционируют преимущественно на базе аграрных учебных заведений дополнительного профессиональ­ного образования (ДПО), то у них открывается широкое поле дея­тельности не только для формирования таких команд и их специаль­ного обучения, но и для превращения центров оценки в своеобраз­ные «центры карьеры» специалистов, трудоустройства и социальной поддержки молодых специалистов и безработных, в центры по найму временной рабочей силы.

Теоретические основы кадрового обеспечения

1.1. Современная кадровая политика
Одно из решающих направлений в работе с персоналом - выработка и реа­лизация кадровой политики. Она включает совокупность принципов и выте­кающих из них методов работы с кадрами управления и направлена на обеспе­чение производства менеджерами, обладающими необходимыми профессио­нальными знаниями и навыками.
Кадровая политика реализуется как на отдельных предприятиях, так и на го­сударственном уровне. Задача государства заключается в разработке специаль­ных программ по обучению и подготовке кадров в масштабе страны и регио­нов. Кадровая политика предприятия направлена на поиск квалифицированных руководителей и специалистов, создание им условий для эффективной работы и профессионального роста.
В современных условиях хозяйствования не потеряли своего значения такие принципы кадровой политики, как подбор людей по деловым и нравственным качествам, использование опытных работников в сочетании с молодыми, ис­пользование кадров с учетом опыта их работы и профессиональной подготовки, непрерывность процесса обновления кадров, подготовка и переподготовка кад­ров с учетом перспектив развития народного хозяйства и отдельных предпри­ятий, соответствие качеств кандидата характеру объекта управления (занимае­мой должности), психологическая совместимость работников управления, обеспечение гласности при решении кадровых вопросов, более широкое вы­движение на руководящую работу женщин и так далее. [12].
Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные уста­новки в работе с персоналом на длительную перспективу. Кадровая политика формируется государством, ведущими партиями и руководством предприятия и находит конкретное выражение в виде административных и моральных норм поведения работников на предприятии.
Кадровая политика включает такие элементы:
- тип власти в обществе,

стиль руководства,

философия предприятия,

правила внутреннего трудового распорядка,

коллективный договор.



Исходными данными для формирования кадровой политики являются:

Библия;

Всеобщая декларация прав человека;

Конституция;

Гражданский кодекс;

Трудовой кодекс;



Кадровая политика должна находить отражение в следующих документах:

устав предприятия;

философия предприятия;

коллективный договор;

правила внутреннего трудового распорядка;

положения об оплате труда;

контракт сотрудника;

положение об аттестации кадров [7].



Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управле­ния персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работода­телей и работополучателей. Сущность кадрового планирования заключается в том, что оно имеет задачей предоставление людям рабочих мест в нужный мо­мент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения про­изводительности и мотивации должны позволять работающим оптимальным образом развить свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения заня­тости. [6.]




Кадровое планирование осуществляется как в интересах СПК, так и в инте­ресах её персонала. Для СПК важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персо­налом, который необходим для решения производственных задач, достижения её целей.
Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы: 
- Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходи­мы?

Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых ква­лификационных работ и поддержания их знаний в соответствии с запро­сами производства?

Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?



Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого
комплекса взаимосвязанных мероприятий. [3]
Современные условия диктуют новые требования к кадрам предприятия: 
- знать механизм функционирования экономики рыночного типа;

быть способным адаптировать к ней предприятие;

постоянно наращивать профессиональные знания и применять их в прак­тической деятельности;

стремиться к командному стилю работы;

повышать эффективность и производительность труда.



Вот почему принципиально важны разработка и реализация в каждом пред­приятии кадровой политики, основу которой составляет стратегия управления кадровым ресурсом. Данная стратегия представляет собой комплекс перспек­тивных ориентиров использования трудового потенциала, его обновления, со­вершенствования, развития, мотивации [7].




Поиск новых высококвалифицированных кадров на стороне, как правило, не приносит ощутимых результатов. Поэтому в нынешних условиях кадровая политика предприятий должна быть направлена на приспособление собственных кадровых ресурсов к повышенным требованиям хозяйственной деятельности через механизмы обучения и динамичные организационные пе­рестройки [1].
Переход к рыночной экономике выдвигает принципиально новые тре­бования к руководителям и специалистам. Сформировавшиеся в прежних усло­виях управления и хозяйствования знания, умения, традиции и навыки у руко­водителей и специалистов стали существенным тормозом экономических и организационных нововведений. Учитывая этот факт, Правительство РФ при­няло 4 ноября 1993 года Постановление "Об организации работы в области подготовки кадров для рыночной экономики" [19] , которым выработаны ос­новные направления подготовки и переподготовки кадров в современных ус­ловиях.
Отсутствие целевого распределения выпускников вузов, финансовых средств для их обустройства, мотивации к трудовой деятельности привели к тому, что аграрный сектор за последние 10 лет практически не пополняется молодыми специалистами.
Руководители и специалисты большинства хозяйств окончили вузы до 1990-х годов, они не знают основ рыночной экономики. В некоторых предприятиях были даже сокращены должности экономистов в связи с тем, что многие старые формы работы утратили свой смысл, а новые не выработаны. Между тем роль экономической службы в условиях рыночных отношений, безусловно, очень высока. Распалась и система повышения квалификации кадров аграрного про­изводства. Необходимо восстановить систему непрерывного послевузовского образования, в первую очередь это относится к аграрным специалистам, так как чаще всего они не имеют возможности пополнить свои знания с помощью по­следних учебных пособий: на селе их просто нет.
Естественно, возврат к старой форме повышения квалификации кадров не­возможен и по финансовым соображениям, и в силу того, что существовавшая ранее система имела серьезные недостатки: она строилась по административ­ному принципу и не всегда базировалась на потребностях в знаниях.
В новых рыночных условиях дополнительное образование должно, очевид­но, сочетать и бюджетное, и личное финансирование. Руководителям предпри­ятия принадлежит главная роль в изменении кадровой ситуации, ибо они долж­ны формировать кадровую политику на местах, управлять ею. Без подготовки кадров к работе в рыночных условиях нельзя рассчитывать на устойчивое раз­витие сельскохозяйственного производства.
Решить многие вопросы, волнующие ныне руководителей сельскохозяйст­венных предприятий, могла бы информационно-консультационная служба. Од­нако ее становление идет крайне медленно. Создание полноценной системы консультирования и информационного обеспечения хозяйствующих субъектов должно стать первостепенной задачей органов государственного управления АПК России [20].
Стратегической задачей единого образовательного комплекса АПК является создание системы студенческой подготовки кадров. При этом весь цикл образования от ПТУ, колледжа до института завязан единой программой. Связь учебных планов по всему циклу обучения, кооперация сельскохозяйственных академий с колледжами и профессиональными училищами -значительно улучшает, во-первых, качество подготовки, во-вторых, на первом этапе обучения молодой человек учится ближе к дому, и, в-третьих, сокращаются затраты на обучение [2].
Немаловажное значение в кадровой работе играет повышение ква­лификации и переподготовка кадров. В связи с этим были разработаны: Поста­новление Правительства РФ "О перестройке системы повышения квалифика­ции и переподготовки работников и специалистов народного хозяйства" [22] от 4 февраля 1988 года, Постановление Министерства труда РФ "Нормы и порядок возмещения расходов на курсы повышения квалификации и переподготовки работников народного хозяйства" от 29 июня 1994 года. Также Президентом был издан Указ "О повышении квалификации и переподго­товки федеральных государственных служащих" от 23 августа 1994 года. Задачу повышения квалификации и переподготовки кадров осуществляют как учебные институты, так и филиалы академии менеджмента и агробизнеса. Для обучения кадров привлекаются опытные специалисты, широко применя­ются консультанты и обмен опытом с руководителями, успешно выживающими в рыночных условиях. Причинами сокращения числа обучающихся в послед­нее время является отсутствие в хозяйствах средств на обучение и недооценка отдельными руководителями вопросов переподготовки кадров [21].
В соответствии с Постановлением правительства РФ от 4 ноября 1993 года «Об организации работы в области подготовки кадров для рыночной экономики» одним из основных элементов в работе с кадрами в условиях ста­новления и развития рыночных отношений в АПК становится всесторонне обоснованная оценка каждого конкретного работника с точки зрения не просто уровня достигнутого им профессионального мастерства, а прежде всего восприимчивости к новым знаниям и требованиям, его готовности и профессиональной способности самостоятельно управлять производством с учетом новейших достижений науки и практики. В связи с этим в составе Рос НИИ создан первый в системе АПК центр отбора персонала. В дальнейшем подобные центры планируется создать во всех учебных за­ведениях системы повышения квалификации, то есть в каждой республике, крае, области.
В последнее время значительно расширилась работа по сотрудничеству с зарубежными странами в области обучения кадров. Организуются со­вместные семинары по агробизнесу, менеджменту, маркетингу, агросервисному обслуживанию и другим вопросам, связанным с проведением аграр­ной реформы, создаются совместные агробизнесцентры, центры консультаци­онных услуг для специалистов и фермеров, преподавателей, специалистов хозяйств и органов управления сельским хозяйством, фермеры и менеджеры про­ходят стажировку за рубежом [ 18]
Желание придать новый смысл работе с людьми, не дать им потеряться в сложном, не устоявшемся пока мире рыночных отношений найдут пони­мание и поддержку, а общие усилия обеспечат решение важнейшей государ­ственной задачи - сохранение и приумножение кадрового потенциала АПК.
Большинство авторов [5,8,14,18], исходя из кризисного состояния агро­промышленного комплекса нашей страны, сходятся на мысли о не­обходимости кадрового обеспечения аграрной реформы. Это невозможно без коренного изменения системы подготовки, повышения квалификации и пе­реподготовки кадров. Необходимо на практике создать систему ступенчатой подготовки кадров, которая сократит затраты и повысит качество подготовки, в том числе за счет большего внимания практической подготовке работников. Немаловажное значение в кадровой работе играет и повышение квалификации кадров, на которое даже в таких сложных условиях необходимо выделять средства. Также необходимо внедрить такие новые способы повышения ква­лификации как совместные семинары по агробизнесу, менеджменту, марке­тингу с зарубежными странами.
Основная роль в пополнении кадрами высшей квалификации принад­лежит ВУЗам и их выпускникам. Однако, руководство страны и регионов продолжает беспокоить низкая явка выпускников ВУЗов и ССУЗов на работу на предприятия и в организации АПК. По данным органов управления АПК, она едва дотягивает до 33 % в целом по РФ. Причины такого положения в общем-то известны. Это и отмена государственного распределения вы­пускников и то, что на селе низкий престиж труда, невысокая зарплата, слабая социальная защищенность и крайне неудовлетворительные жилищные условия для молодых специалистов.
Вместе с тем имеют место и другие причины, устранение которых могло бы значительно улучшить положение дел с закреплением молодых специали­стов. Крайне важно не только повышать среди обучающихся долю сельской молодежи, но и добиваться адресной подготовки специалистов для конкретно­го района, предприятия, фермерского хозяйства. С данной целью следует рас­ширить их подготовку на контрактно-целевой основе, на условиях тройствен­ного договора: студент - ВУЗ - работодатель. Также следует предусмотреть возможности перевода на контрактную основу обучающихся студентов.
Необходимую помощь в доступности образования для сельской мо­лодежи может оказать практика образовательного кредита, Положение о ко­тором утверждено Сбербанком России 7 июля 2000 года. Порядок и ус­ловия предоставления такого кредита доведены до всех образовательных уч­реждений.
Одним из механизмов преодоления недостатков в деле закрепления мо­лодых специалистов должна стать совместная активная работа кадровых служб органов управления АПК, руководителей сельхозпредприятий, учебных заведений по трудоустройству выпускников, предоставлению им возможности для реализации своего профессионального потенциала, созданию необ­ходимых социально-бытовых условий. С такой целью Департамент образо­вания своим письмом от 2 февраля 2001 года за № 27-1-04/205 рекомендо­вал органам управления АПК субъектов РФ осуществить ряд конкретных мер по их закреплению на производстве. В частности, предлагается: про­анализировать и дать оценку реальной потребности в специалистах основан­ной на заявках хозяйств совместно с учебными заведениями, выпускниками и работодателями организовать заключение контрактов на трудоустройство молодых специалистов уже в текущем году; организовать в средствах массовой информации и на специальных стендах размещение необходимых публикаций об имеющихся вакансиях для молодых специалистов; организовать в учебных заведениях центры деловой карьеры для оказания помощи выпускникам в по­иске мест работы и другие меры.
Положительную роль в этом деле должна сыграть разрабатываемая Минсельхозом России программа «Социальное развитие села на период до 2010 года», которая включена в перечень федеральных целевых программ, подлежащих финансированию из федерального бюджета с 2002 года. Представля­ется, что в результате ее реализации будут сформирована необходимая сре­да обитания и жизнедеятельности для сельского населения, созданы социально-бытовые условия товаропроизводителям, в том числе и молодым специали­стам, для их закрепления на селе [10].
В нашей области положительным моментом в проблеме закрепления вы­пускников на предприятиях АПК является Постановление губернатора об­ласти, по которому каждый выпускник сельскохозяйственных образовательных учреждений получит единовременно 20 тысяч рублей при условии, если будет принят на работу по контракту в сельской местности, кроме того, закрепив­шийся на селе будет получать ежемесячную доплату в сумме 500 рублей в первый год и 300 рублей в последующий год.

Введение

Развитие товарно-денежных отношений приводит к резкому возрастанию конкуренции между производителями продукции. Одним из важнейших факто­ров конкурентоспособности является качественный кадровый состав предпри­ятия, который влияет на все аспекты деятельности хозяйствующего субъекта: качество продукции, эффективность производства, финансовая деятельность и так далее.
В сельском хозяйстве в настоящее время сложилась проблемная ситуация во многом из-за отсутствия высококвалифицированной рабочей силы, причем это явление относится практически ко всем сферам хозяйственной деятельно­сти сельскохозяйственных предприятий.
Целью данного проекта является рассмотрение организации эффективно­сти использования и возможности улучшения кадрового обеспечения СПК «Труд» Октябрьского района Костромской области.
Для осуществления поставленной цели необходимо разрешить следую­щие задачи:

изучить теоретические основы современной кадровой политики, сис­темы подбора, расстановки и повышения квалификации кадров;

выявить имеющийся кадровый состав, организацию его использова­ния;

провести анализ динамики обеспеченности кадрами предприятия;



Объектом исследования является СПК «Труд» Октябрьского района Ко­стромской области.
Предметом исследования является организация обеспечения и повыше­ния квалификации трудовых ресурсов предприятия.
Теоретической основой являются труды отечественных и зарубежных ученых по вопросам организации обеспечения и повышения квалификации кадров.
В работе использованы следующие методы:
- абстрактно-теоретический;

статистический;

метод системного анализа.



Исходным материалом для исследования послужили годовые отчеты СПК «Труд» Октябрьского района Костромской области за 2000 - 2004 г.г., план производственно-финансовой деятельности на 2004 г., бухгалтерская от­четность. Данный диплом был сделан в Костромской ГСХА